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La User Journey Map comme référentiel central de l'innovation

Use case — Portfolio de Mehdi Aoussat, Lead User Researcher · Périmètre : l'expérience d'achat sur RAJA NEXT

Comment une User Journey Map, installée comme source de vérité unique, a fait converger une recherche dispersée et changé le moment où celle-ci entre dans la décision.

Rôle: Lead User Researcher
Durée: Démarche continue
Outils: TheyDo

Contexte & rôle

RAJA Group est le leader européen de la distribution B2B d'emballages et de fournitures pour l'entreprise, présent sur 19 marchés à travers plusieurs filiales. Sa plateforme e-commerce commune sert des milliers de clients professionnels aux besoins et aux maturités très différents.

Au sein de la Digital Factory, j'ai construit la pratique de recherche utilisateur. Mon rôle : faire en sorte que les décisions produit s'appuient sur une compréhension réelle des utilisateurs, à travers une recherche mixte (quantitative, qualitative, concurrentielle) et des sources de données diverses (programme d'écoute en ligne, évaluation bi-annuelle des parcours, webanalytics).

Le défi de fond n'était pas de manquer d'études. C'était l'inverse : les insights existaient, mais éclatés — un rapport ici, une enquête là, un benchmark ailleurs. Le tout, difficile à mobiliser au moment de décider. Il nous manquait un point de convergence lisible et utile.

Le défi

Sur une plateforme comme RAJA NEXT, l'expérience d'achat n'appartient à personne en particulier — et donc à tout le monde. Le product manager voit son périmètre, le designer son écran, l'équipe tech sa contrainte, le business son chiffre. Chacun détient un fragment du parcours, personne ne le tient en entier.

En conséquence, des études sont commandées pour répondre à une question ponctuelle, exploitées une fois, puis oubliées. La mise en place de programmes d'évaluation holistique devient difficile à défendre. Des insights qui se recoupent sans jamais se parler. Et, au moment de décider, un réflexe fréquent — s'appuyer sur l'intuition ou l'urgence, faute de référentiel partagé.

Le vrai problème n'était donc pas la connaissance utilisateur. C'était sa fragmentation et son absence de continuité. Il fallait un objet commun : une représentation du parcours d'achat, vivante, partagée, à laquelle chaque étude viendrait s'ajouter plutôt que de repartir de zéro.

Avant — des insights épars, sans point de convergence : chaque artefact vit isolément, déconnecté d'un parcours qu'aucun ne couvre de bout en bout.

L'approche : la UJM comme référentiel central

Plutôt que de multiplier les livrables, j'ai fait le choix inverse : construire un seul objet, durable, et l'installer comme source de vérité de l'expérience d'achat. Une User Journey Map du parcours client, structurée en phases — de la recherche produit à la validation de commande — et hébergée dans une plateforme de journey management (TheyDo).

Ce choix d'outil n'est pas anecdotique. Une UJM dessinée dans une slide meurt dès qu'on ferme le fichier. Une UJM vivante, centralisée, versionnée, devient une infrastructure : chaque équipe s'y réfère, chaque étude s'y dépose.

Le principe est simple. La UJM ne remplace pas les méthodes de recherche — elle les fédère. Chaque approche vient l'alimenter sur une dimension différente :

Le quantitatif (données comportementales, enquête à grande échelle) éclaire où ça se passe : les phases où l'attention se concentre, celles où les utilisateurs décrochent.
Le qualitatif (sessions think-aloud, feedback client) éclaire pourquoi : ce que les gens cherchent à faire, ce qui les bloque, ce qu'ils ressentent à chaque étape.
Le concurrentiel (benchmark des acteurs du marché) éclaire ce qui est possible : les standards que les utilisateurs rencontrent ailleurs et qui façonnent leurs attentes.

Ces trois regards se rejoignent sur la même carte. Une friction repérée dans les données trouve son explication dans un verbatim ; une attente exprimée en entretien se confronte à une pratique concurrente. La UJM cesse d'être une illustration : elle devient le lieu où les signaux se recoupent et où le sens émerge.

Et parce que tout converge au même endroit, les opportunités d'innovation ne sont plus des idées isolées. Elles se lisent directement sur le parcours : là où plusieurs sources pointent la même douleur, une piste se dessine, se qualifie, se priorise.

Après — une carte partagée : les trois regards de la recherche convergent sur le parcours, et les opportunités se lisent directement là où les signaux se recoupent.

Le processus : comment la carte prend vie

La force d'un référentiel central tient moins à sa création qu'à son entretien. Une UJM figée redevient vite une slide. Voici comment celle-ci reste vivante.

Poser le squelette. On commence par la structure nue du parcours d'achat : les grandes phases, dans TheyDo. Pas encore d'insight — juste une trame partagée sur laquelle tout le monde s'accorde. Ce socle est le fruit d'un travail collectif avec les product managers et les designers, pour que la carte reflète le parcours réel et non une vue de recherche isolée.

Alimenter par vagues. Chaque étude devient une contribution à la carte. Une enquête à grande échelle nourrit les phases de sa lecture quantitative ; une série de sessions think-aloud y ajoute les frictions et les émotions ; un benchmark concurrentiel vient poser les attentes du marché. La carte s'épaissit à chaque cycle de recherche, sans jamais repartir de zéro.

Faire converger. C'est l'étape clé. On relie les signaux : une chute repérée dans les données comportementales trouve son explication dans un verbatim, se confronte à une pratique concurrente. TheyDo permet d'attacher ces éléments directement aux phases concernées — la donnée cesse d'être un fichier à part, elle devient une couche du parcours.

Qualifier les opportunités. Là où plusieurs sources pointent la même douleur, une opportunité se formalise. TheyDo lie ces opportunités aux phases du parcours et permet de les prioriser selon leur impact et leur récurrence. La recherche ne produit plus seulement du constat : elle produit une file d'attente d'opportunités qualifiées.

Alimenter la roadmap. Les opportunités priorisées descendent vers l'exécution — sous forme d'epics et de quick wins portés par les équipes produit. Le lien avec la carte est conservé : on sait toujours d'où vient une décision, quel signal l'a motivée. La boucle se referme, et le prochain cycle de recherche vient l'enrichir à son tour.

Ce qui rend le tout robuste, c'est que la carte n'appartient pas à la recherche : elle est partagée. Le product manager y lit ses priorités, le designer le contexte de ses écrans, le business la logique derrière un arbitrage. Un même objet, plusieurs lectures.

Le processus tourne en boucle continue : chaque cycle de recherche enrichit la carte, qui alimente le suivant.

Les résultats & l'impact

L'effet le plus visible n'est pas une métrique. C'est un changement de posture.

Décider à partir d'un référentiel partagé. Avant, chaque arbitrage rouvrait le débat sur l'état réel du parcours. Désormais, la discussion part d'une base commune : on ne discute plus de ce qui se passe, on discute de quoi faire. La UJM a déplacé le point de départ des conversations.

Des insights qui durent. Une étude ne s'épuise plus dans la réunion où elle est présentée. Déposée sur la carte, elle reste disponible, mobilisable des mois plus tard, recoupée avec d'autres. La connaissance utilisateur cesse d'être un flux consommé une fois pour devenir un capital qui s'accumule.

Une innovation traçable. Chaque opportunité portée à la roadmap garde son lien avec le signal qui l'a fait naître. On sait toujours pourquoi une piste existe. Ça change la nature des échanges avec le produit et le business : la recherche n'arrive plus après coup pour justifier, elle est en amont pour orienter.

Une pratique de recherche installée. Enfin, ce dispositif a ancré la recherche dans le fonctionnement des équipes. La UJM est devenue un point de passage naturel — un endroit où l'on vient chercher du contexte avant de concevoir, pas seulement un livrable qu'on reçoit. La recherche a gagné en continuité et en légitimité.

La UJM n'a pas seulement centralisé des insights — elle a changé le moment où la recherche entre dans la décision.

Avant

Études éparses
Décisions à l'intuition
Insights oubliés

Après

Référentiel partagé
Décisions tracées
Connaissance cumulative

Le basculement, en un coup d'œil : d'études éparses et oubliées vers un référentiel partagé où les décisions sont traçables et la connaissance s'accumule.

Ce que j'en retiens

La méthode compte moins que le lieu où elle atterrit. J'aurais pu multiplier les études sophistiquées. Le vrai levier n'était pas d'en produire plus, mais de leur donner un point de convergence. Un insight n'a de valeur que s'il est retrouvable, recoupable, mobilisable au bon moment.

La recherche est une infrastructure, pas une prestation. Le tournant a été de cesser de penser en livrables et de penser en système : un objet durable que les équipes entretiennent ensemble. Ça déplace le rôle du researcher — de fournisseur de rapports à architecte de la connaissance utilisateur.

Centraliser, c'est partager le pouvoir de décider. En rendant le parcours lisible par tous, la UJM n'a pas concentré la connaissance dans les mains de la recherche : elle l'a diffusée. C'est peut-être le résultat dont je suis le plus fier — la recherche a gagné en influence en devenant moins propriétaire.

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